Maverick Buying: Wenn Fachabteilungen Marge am Einkauf vorbei verbrennen
Executive Trend-Radar Q2/2026: Die wahren Kosten von Maverick Buying
Maverick Buying ist kein Randphänomen, sondern ein Governance-Problem mit direkter EBIT-Relevanz. Wenn Fachabteilungen Beschaffungsentscheidungen am strategischen Einkauf vorbei treffen, verschwinden Bündelungseffekte, Vergleichbarkeit, Preisdruck und Total-Cost-Transparenz. Das Ergebnis ist nicht mehr Geschwindigkeit, sondern ein struktureller Margenabfluss im System.
Die vorliegenden Early Insights aus dem Schoen Negotiation Lab deuten darauf hin, dass späte oder unterlassene Einbindung des Einkaufs nicht primär an äußeren Zwängen scheitert, sondern an einem internen Kompetenzurteil. Fachbereiche umgehen den Einkauf nicht, weil sie Compliance ablehnen, sondern weil sie den ökonomischen Mehrwert des Einkaufs nicht klar genug erkennen.
Living Document: Stand April 2026. Vorab-Bericht auf Basis einer laufenden Primärdatenerhebung. Die bisher ausgewerteten Antworten liefern einen hochaktuellen Frühindikator für Muster hinter Maverick Buying und werden in späteren Updates fortlaufend erweitert.
Der Kompetenz-Irrtum der Fachabteilungen
Die operative Logik vieler Fachabteilungen ist nachvollziehbar, aber ökonomisch gefährlich. Engineering, IT und Marketing denken in Spezifikation, Performance und Termindruck. Der Einkauf denkt in TCO, Machtbalance, Preismechanik und Alternativenarchitektur. Genau deshalb sind Fachbereiche oft exzellente Bedarfsträger, aber schwache Verhandler.
Wer sich auf technische Lösungssicherheit fokussiert, signalisiert dem Anbieter früh eine implizite Abhängigkeit. Damit wird aus Beschaffung ein nachgelagerter Vollzug statt einer echten Verhandlung. Sobald die Fachseite das „Was“ definiert und innerlich bereits das „Von wem“ entschieden hat, ist der wichtigste Hebel des Einkaufs beschädigt: Wettbewerb.
Maverick Buying entsteht deshalb selten aus Rebellion. Es entsteht aus dem Glauben, man könne technische Ziele schneller und präziser ohne Einkauf erreichen. Dieser Glaube ist in vielen Unternehmen kulturell tief verankert – und genau deshalb reichen Richtlinien allein nicht aus.
Frühe Indikatoren aus der laufenden Erhebung
Die bisherigen Antworten zeigen eine klare Tendenz: Späte Einbindung des Einkaufs wird vor allem mit mangelndem technischem Verständnis, bereits etablierten Lösungen und dem Wunsch nach Kontrolle begründet. Die stärkste Befürchtung bei früher Einbindung ist zusätzlicher Abstimmungs- und Dokumentationsaufwand. Das ist brisant, weil hier kein offener Widerstand gegen den Einkauf sichtbar wird, sondern eine nüchterne Effizienzvermutung gegen ihn.
Wichtig für die Interpretation: Die folgenden Werte bilden Nennungen aus Mehrfachantworten ab, nicht harte Prozentanteile einer geschlossenen Grundgesamtheit. Genau darin liegt jedoch ihr Wert als Frühindikator. Sie zeigen, welche Denklogiken das Maverick-Verhalten aktuell treiben.
Interpretation für CPOs und Geschäftsführung
Die operative Schlussfolgerung ist klar. Maverick Buying ist nicht primär ein Compliance-Defekt, sondern ein Macht- und Kompetenzproblem. Fachabteilungen binden den Einkauf dann früh ein, wenn sie ihn als Beschleuniger, Sparringspartner und wirtschaftlich stärkere Instanz erleben. Sie umgehen ihn dann, wenn sie ihn als bürokratischen Zusatzlayer wahrnehmen.
Genau hier liegt der strategische Hebel des Einkaufs. Nicht mehr Richtlinie, sondern mehr Überlegenheit. Wer bessere Hard Savings liefert, Alternativen erzeugt, Monopolisten aufbricht und TCO sichtbar macht, gewinnt die interne Autorität zurück. Compliance folgt dann aus Leistung – nicht aus Verboten.
Kernbefund: Fachbereiche fordern keinen weicheren Einkauf. Sie fordern einen Einkauf, der technisch anschlussfähig, schnell erreichbar, verhandlungssicher und wirtschaftlich relevant ist.
Was Unternehmen gegen Maverick Buying tatsächlich tun müssen
Die offenen Antworten aus der Erhebung zeigen bemerkenswerte Klarheit. Gefordert werden mehr technische Anschlussfähigkeit, mehr Verfügbarkeit, direktere Kommunikation, definierte Ansprechpartner, aktivere Verhandlungsunterstützung und eine gemeinsame Verantwortung für Kosten. Das sind keine kosmetischen Wünsche. Das sind konkrete Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Einkaufs.
| Handlungsfeld | Was intern gefordert wird | Strategische Bedeutung |
|---|---|---|
| Technische Anschlussfähigkeit | Mehr Verständnis für technische bzw. wissenschaftliche Anforderungen | Ohne Domänenkompetenz verliert der Einkauf früh die Relevanz im Projekt |
| Verfügbarkeit & Kapazität | Mehr Zeit, schnellere Reaktion, erreichbare Ansprechpartner | Langsame Einkaufsprozesse erzeugen Umgehungsverhalten |
| Verhandlungsunterstützung | Aktive Unterstützung in Verhandlungen und bei wirtschaftlichen Angeboten | Der Einkauf muss intern als Deal-Verbesserer sichtbar werden |
| Kommunikation & Transparenz | Klarere Workflows, direkte Absprache, verständliche Prozesse | Unklare Schnittstellen kosten Vertrauen und Geschwindigkeit |
| Geteilte Kostenverantwortung | Gemeinsame Ownership für Wirtschaftlichkeit statt isolierter Fachziele | Erst gemeinsame KPIs brechen Maverick-Strukturen nachhaltig |
Implikation für den strategischen Einkauf
Die Antwort auf Maverick Buying lautet nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Dominanz im positiven Sinn des Wortes: bessere Verhandlungsergebnisse, schnellere Reaktionsfähigkeit, höhere technische Anschlussfähigkeit und sichtbar realisierte Hard Savings. Solange der Einkauf diese Überlegenheit intern nicht beweist, bleibt er in vielen Projekten optional.
Unternehmen, die Maverick Buying reduzieren wollen, müssen den Einkauf deshalb nicht nur organisatorisch stärken, sondern operativ aufrüsten. Wer Fachabteilungen ökonomisch entlastet, Lieferantenmacht bricht und belastbare Savings sichtbar macht, verschiebt die interne Machtbalance zugunsten des Einkaufs.
Vertiefende Einblicke finden Sie in unserem Bereich Forschung. Wie Einkaufsorganisationen Verhandlungsmacht, Cost-Engineering und taktische Gesprächsführung systematisch ausbauen, zeigen wir im Verhandlungstraining für den Einkauf.
Forschungstransparenz: Die hier dargestellten Ergebnisse basieren auf einer laufenden Primärdatenerhebung und sind als Frühindikator zu interpretieren. Die ausgewiesenen Werte beziehen sich auf Nennungen innerhalb der bisher vorliegenden Antworten, nicht auf repräsentative Prävalenzschätzungen.