Maverick Buying: Wenn Fachabteilungen Marge am Einkauf vorbei verbrennen
Maverick Buying: Was die aktuelle Erhebung zeigt
Maverick Buying bezeichnet Beschaffungsvorgänge, bei denen Fachabteilungen vorgesehene Einkaufsprozesse umgehen oder den strategischen Einkauf erst spät einbinden. Die aktuelle explorative Primärdatenerhebung des Schoen Negotiation Lab mit n = 40 Befragten zeigt: Dahinter steht nicht nur mangelnde Prozessdisziplin. Besonders relevant sind Zweifel an der technischen Anschlussfähigkeit des Einkaufs sowie unterschiedliche Zielsysteme von Fachabteilung und Einkauf.
42,5 %
nennen fehlendes technisches Verständnis des Einkaufs.
75 %
befürchten, dass wirtschaftliche Kriterien
technische Notwendigkeiten zu stark überlagern.
Ein Akzeptanzproblem gegenüber Kompetenz und Mehrwert des Einkaufs trifft auf einen Zielkonflikt: Fachbereiche optimieren häufig stärker auf Termin und Funktion, der Einkauf stärker auf Kosten und Wettbewerb.
Maverick Buying lässt sich nicht allein durch strengere Regeln reduzieren. Einkauf muss technisch anschlussfähig, schnell verfügbar und für Fachabteilungen sichtbar wertschöpfend sein.
Executive Trend-Radar Q4/2026: Die wahren Kosten von Maverick Buying
Maverick Buying ist kein Randphänomen, sondern ein Governance-Problem mit direkter EBIT-Relevanz. Wenn Fachabteilungen Beschaffungsentscheidungen am strategischen Einkauf vorbei treffen, verschwinden Bündelungseffekte, Vergleichbarkeit, Preisdruck und Total-Cost-Transparenz. Das Ergebnis ist nicht mehr Geschwindigkeit, sondern ein struktureller Margenabfluss im System.
Die aktualisierten Early Insights aus dem Schoen Negotiation Lab zeigen dabei ein klares Muster: Späte oder unterlassene Einbindung des Einkaufs entsteht nicht primär aus Ablehnung von Compliance. Dahinter stehen vielmehr zwei strukturelle Faktoren: ein Akzeptanzproblem gegenüber der fachlichen Kompetenz und dem wahrgenommenen Mehrwert des Einkaufs sowie ein Zielkonflikt zwischen Fachabteilung und Einkauf. Fachabteilungen zweifeln teilweise daran, dass der Einkauf technische Anforderungen ausreichend versteht – und befürchten gleichzeitig, dass wirtschaftliche Kriterien technische Notwendigkeiten überlagern könnten.
Der Kompetenz-Irrtum der Fachabteilungen
Die operative Logik vieler Fachabteilungen ist nachvollziehbar, aber ökonomisch gefährlich. Engineering, IT und Marketing denken in Spezifikation, Performance und Termindruck. Der Einkauf denkt in TCO, Machtbalance, Preismechanik und Alternativenarchitektur. Genau deshalb sind Fachbereiche oft exzellente Bedarfsträger, aber nicht automatisch die stärkere Instanz für die kommerzielle Verhandlung.
Wer sich auf technische Lösungssicherheit fokussiert, signalisiert dem Anbieter früh eine implizite Abhängigkeit. Damit wird aus Beschaffung ein nachgelagerter Vollzug statt einer echten Verhandlung. Sobald die Fachseite das „Was“ definiert und innerlich bereits das „Von wem“ entschieden hat, ist der wichtigste Hebel des Einkaufs beschädigt: Wettbewerb.
Maverick Buying entsteht deshalb selten aus Rebellion. Es entsteht aus dem Glauben, technische Ziele schneller oder präziser ohne Einkauf erreichen zu können. Dieses Muster ist besonders relevant, wenn Fachabteilung und Einkauf unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe haben: Während der Fachbereich primär für Termin, Funktion und technische Performance verantwortlich ist, trägt der Einkauf stärker Verantwortung für Kosten, Wettbewerb und kommerzielle Konditionen. Die jeweils rationalen Entscheidungen beider Funktionen können dadurch in unterschiedliche Richtungen führen.
Frühe Indikatoren aus der laufenden Erhebung
Der meistgenannte Grund für eine späte oder unterlassene Einbindung ist das fehlende technische Verständnis des Einkaufs: 17 von 40 Befragten beziehungsweise 42,5 Prozent nennen diesen Faktor. Es folgen eine bereits funktionierende Lösung beziehungsweise ein bestehender Lieferant mit 15 Nennungen (37,5 Prozent) sowie eine Ziel- und KPI-Logik, bei der Erfolg stärker an Termin und Funktionalität als an Kosten gemessen wird, mit 13 Nennungen (32,5 Prozent). Der Wunsch nach vollständiger technischer Kontrolle und die Sorge vor längeren Abläufen werden jeweils von 10 Befragten genannt (25 Prozent).
Noch ausgeprägter ist das Ergebnis bei der Frage nach den Befürchtungen gegenüber einer frühen Einbindung des Einkaufs. 30 von 40 Befragten beziehungsweise 75 Prozent nennen die Sorge, dass wirtschaftliche Kriterien über technische Notwendigkeiten gestellt werden könnten. Erst mit deutlichem Abstand folgen zusätzlicher Abstimmungs- und Dokumentationsaufwand mit 16 Nennungen (40 Prozent), Verzögerungen mit 14 Nennungen (35 Prozent) und Konflikte oder Diskussionen ohne klaren Mehrwert ebenfalls mit 14 Nennungen (35 Prozent). Einschränkungen bei der technischen Lösung nennen 7 Befragte (17,5 Prozent).
Warum Fachabteilungen den Einkauf spät einbinden
Die beiden stärksten Befunde greifen ineinander: Fachabteilungen zweifeln teilweise an der technischen Anschlussfähigkeit des Einkaufs und erwarten gleichzeitig einen Konflikt zwischen technischer Zielerreichung und wirtschaftlicher Optimierung. Genau diese Kombination macht eine späte Einkaufseinbindung aus Sicht des einzelnen Fachbereichs nachvollziehbar – auch wenn sie für das Gesamtunternehmen wirtschaftlich nachteilig sein kann.
Interpretation für CPOs und Geschäftsführung
Die Ergebnisse verändern die übliche Erklärung für Maverick Buying. Das Verhalten lässt sich nicht primär als mangelnde Prozessdisziplin interpretieren. Vielmehr treffen zwei Mechanismen aufeinander: ein Akzeptanzproblem und ein Zielkonflikt.
Das Akzeptanzproblem betrifft die wahrgenommene Kompetenz und Rolle des Einkaufs. Fachabteilungen akzeptieren seine formale Zuständigkeit möglicherweise, zweifeln aber daran, ob der Einkauf das technische Problem ausreichend versteht und deshalb einen echten Mehrwert für die Entscheidung liefern kann. Genau dieser Punkt wird durch die 42,5 Prozent gestützt, die fehlendes technisches Verständnis als Grund für eine späte Einbindung nennen.
Der Zielkonflikt entsteht dagegen aus unterschiedlichen Erfolgsmaßstäben. Fachbereiche werden häufig primär an Terminen, technischer Funktion und Projekterfolg gemessen, der Einkauf stärker an Kosten, Wettbewerb und kommerziellen Konditionen. Fast ein Drittel der Befragten nennt diese KPI-Asymmetrie ausdrücklich als Grund für eine späte Einbindung des Einkaufs.
Beide Effekte verstärken sich gegenseitig. Wer selbst für technische Funktion und Termine verantwortlich ist, eine bestimmte Lösung bereits als sicher ansieht und gleichzeitig bezweifelt, dass der Einkauf die technische Situation vollständig versteht, hat aus seiner eigenen Logik einen starken Anreiz, den Einkauf möglichst spät in den Prozess einzubeziehen. Das kann aus Unternehmenssicht wirtschaftlich nachteilig sein, ist aus Sicht des einzelnen Fachbereichs aber durchaus rational.
Was Unternehmen gegen Maverick Buying tatsächlich tun müssen
Auch die 27 offenen Antworten bestätigen diese Interpretation. Am häufigsten werden mehr Zeit, Personal und Verfügbarkeit im Einkauf gefordert (8 Nennungen). Technisches Verständnis und Fachkompetenz (5) sowie engere Zusammenarbeit und gegenseitiges Verständnis (5) folgen. Klare Prozesse, Rollen und Information werden viermal, proaktive und fachlich legitimierte Unterstützung dreimal genannt. Zwei Antworten beschreiben eine bereits funktionierende frühe Zusammenarbeit.
| Handlungsfeld | Was intern gefordert wird | Strategische Bedeutung |
|---|---|---|
|
Verfügbarkeit & Kapazität 8 Nennungen |
Mehr Zeit, mehr personelle Kapazität, gut erreichbare und verfügbare Ansprechpartner | Fehlende Kapazität im Einkauf erzeugt Umgehungsverhalten selbst dann, wenn der Einkauf grundsätzlich akzeptiert wird |
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Technische Anschlussfähigkeit 5 Nennungen |
Mehr technisches Verständnis, fachlicher Austausch und Domänenkompetenz | Technische Anschlussfähigkeit erhöht die Akzeptanz des Einkaufs als relevanter Partner bereits in einer frühen Projektphase |
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Zusammenarbeit & gegenseitiges Verständnis 5 Nennungen |
Engere Zusammenarbeit, direkte Abstimmung, Verständnis der jeweiligen Rollen und gemeinsame Verantwortung | Frühzeitige Einbindung wird wahrscheinlicher, wenn Fachbereich und Einkauf nicht als konkurrierende Systeme agieren |
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Klare Prozesse, Rollen & Information 4 Nennungen |
Transparente Workflows, konkrete Ansprechpartner und Klarheit darüber, welche Optionen der Einkauf tatsächlich bieten kann | Unklare Schnittstellen erhöhen Transaktionskosten und machen den direkten Weg zum Lieferanten attraktiver |
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Proaktive Unterstützung 3 Nennungen |
Eigeninitiative, Unterstützung in Verhandlungen und aktive Vorschläge für wirtschaftlich bessere Lösungen | Der Einkauf muss seinen Mehrwert sichtbar erzeugen und darf nicht erst am Ende des Prozesses als Freigabeinstanz auftreten |
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Bereits funktionierende Zusammenarbeit 2 Nennungen |
Frühzeitige Einbindung wird bereits praktiziert und als sinnvoll erlebt | Die Antworten zeigen als Gegenprobe, dass frühe Integration funktioniert, wenn Rollen, Erreichbarkeit und Nutzen des Einkaufs klar sind |
Implikation für den strategischen Einkauf
Die Antwort auf Maverick Buying lautet deshalb nicht mehr Kontrolle, sondern eine höhere interne Leistungsfähigkeit des Einkaufs. Der Einkauf muss schnell reagieren, technisch anschlussfähig sein, belastbare Alternativen erzeugen und seinen wirtschaftlichen Mehrwert sichtbar machen. Richtlinien können einen Prozess definieren – sie schaffen aber noch keine Akzeptanz.
Gleichzeitig müssen Unternehmen ihre Zielsysteme überprüfen. Wenn die Fachabteilung primär für Termin und technische Funktion belohnt wird, während Einsparungen und Wettbewerb fast ausschließlich dem Einkauf zugerechnet werden, entsteht ein struktureller Zielkonflikt. Die wirtschaftlich optimale Unternehmensentscheidung muss dann nicht mit der individuell rationalen Entscheidung des jeweiligen Fachbereichs übereinstimmen.
Unternehmen sollten deshalb nicht nur messen, wie häufig Fachabteilungen Einkaufsprozesse umgehen. Die wichtigere Managementfrage lautet, welche Anreize und Wahrnehmungen dieses Verhalten rational erscheinen lassen. Die aktuelle Erhebung verweist dabei insbesondere auf vier Hebel: technische Glaubwürdigkeit des Einkaufs, ausreichende Ressourcen und Verfügbarkeit, sichtbarer wirtschaftlicher Mehrwert sowie ein Zielsystem, das Kosten, Termin und technische Leistung nicht gegeneinander ausspielt.
Der strategische Einkauf gewinnt seine Rolle damit nicht primär durch formale Zuständigkeit, sondern durch nachweisbaren Mehrwert: bessere Verhandlungsergebnisse, glaubwürdige Alternativen, belastbares Cost Engineering und die Fähigkeit, technische Anforderungen in wirtschaftliche Verhandlungsmacht zu übersetzen.
Vertiefende Einblicke finden Sie in unserem Bereich Forschung . Wie Einkaufsorganisationen Verhandlungsmacht, Cost Engineering und taktische Gesprächsführung systematisch ausbauen, zeigen wir im Verhandlungstraining für den Einkauf .